创业25年的百国园创始人余惠勇再次发现自己处于做出重要决策的十字路口。他自己建造的这座宝塔刚刚度过了一个发展里程碑，正在经历“艰难时期”。交易第二年（2024年），百果园营收同比下降10%。利润由盈利3.6亿元转为亏损3.8亿元。其市值已跌至历史最低点，较上市时缩水超过80%。公司业绩受到的损害尚未修复，市场疑虑再次浮现。宝塔最终陷入了意想不到的舆论危机。 2025年11月接受《中国企业家》采访时，梅国园的情况尚未确定。柳熙英的表情变得有些谨慎，但她并没有回避这个问题。 “这是极其危险的”在此期间，百国园反思了自己的努力。水果连锁生意并不容易：于惠勇从进入这个行业的第一天起就深知这一点。 1992年，他辞去了江西省农科院的“铁碗”工作，加入了深圳“淘金者”的行列。9年后，他用打工攒下的400万元和朋友一起创办了百国园。他最初的雄心因持续的亏损而受挫。周围的人几乎都生气了，都劝他关店，但于惠勇却没有放弃的意思。百国园已经拥有70多家加盟店，但亏损更为严重。自有资金被烧掉800万元。里面的人惊慌失措。其他市场竞争者也纷纷破产退出。于惠勇也疑惑：“果链真的死了吗？”他到香港向当时著名的经济学家求教。后者直接辩称：“水果是成熟的产品、连锁店是一种成熟的模式，但在欧美还没有成为一项大生意。为什么？柳熙英后来回忆说，他在回家的路上想过一万次放弃，但到了工作岗位，他决定，“我必须这么做。”这段往事被写进了《慢独不破》一书中。该书预定于2023年9月出版。今年年初，宝塔在香港证券交易所上市，并获得了那天，股价上涨了20%以上，成为投资者中典型的明星项目。根据这本书的总结，处理百国元的秘诀是“慢”，而在武术的世界里，光靠慢还不足以打败你，但是，宝塔。不知不觉间，速度就加快了。 IPO前三年，百果园门店数量增加了1000多家。上市当年净增门店443家。在一次性拥有数千家门店的大规模加盟时代，连锁店被扩店浪潮席卷，刘熙英后来也感到惊讶。补贴支持的新店并没有成为百果园增长的动力，而是一种负担。没有时间再犹豫了，是时候拿起你的刀了。 2024年，百果园一年多来首次开始关闭门店。随着时间的推移，门店数量减少了1600多家。用柳熙英的话说，过去两年的教训是“正常业务必须照常进行”和“停止人为干预”。不认同理念的店铺或者不具备跟上理念运营能力的店铺，根本就被利用了，所以让与修改路线相比，另一个问题更困难：解决路线依赖性。“过去成功的一些方法现在可能行不通，需要调整。”这是刘熙英的另一个反思。过去，百果园以“美味”策略确立市场地位，整个商业模式和管理文化都以此为基础。采购可以只注重质量，不考虑价格。管理只注重水果标准。扭转这些随着时间的推移而积累和扎根的业务惯性就像老傻瓜搬山一样困难。“企业生命周期”表明，处于巅峰的公司面临拐点，要么继续巅峰，要么逐渐进入衰退阶段。对于后者来说，有一些最典型的迹象。情况是，公司仍然组织良好，但开始失去灵活性并习惯于遵循先例。我们越来越喜欢按照旧的方式做事。 “稳定的市场地位会给公司带来安全感，但时间表明，长期的安全感并不存在。” 24岁的宝塔也正处于这个转折点。这场危机对他打击很大。从另一个角度来说，也可以及时提醒我们不要再疯狂了，审视自己，清醒地感知市场。 “以前肯定是我们自己的问题。我们无法传达佛塔的真正价值，很多顾客不理解。2025年，我们决心做出调整，而且调整得非常全面。我们整个心态必须改变。”柳熙英说。就像我不顾所有人的质疑，坚定地选择继续做水果连锁店一样。这是一个关键时刻，将考验创始人承受内部阻力和外部争议的决心。查这样的挑战总是存在的。此前，百果园调整了品牌策略。一开始，采用了外部顾问提出的“高质量”选项。之后，于希勇突然补充道“性价比高”。这不仅满足了国内对“好吃不贵”产品的需求，也让我们能够在市场上广泛推广。 “我不知道说完这句话后我们是否会面临很大压力，但如果我们不告诉外界，我们就会开始偏离我们内部正在做的事情，价格会越来越高。”柳熙英坦言：“我们必须像这样强制内部变革”，并补充说：“不要再犹豫了。”以下是一位“中国商人”与于福勇先生的对话，现已删除。您三度访问潘东来先生的《中国商人》：最近在忙什么？柳熙英：和以前相比没有太大变化。我一直关注很长的供应链，从PL从最初的品种到最后的后期制作处理。另外，这两年中国整个零售业发生了很大的变化，我也意识到了这个新情况。针对当前形势，我们正在与其他行业进行参观、学习、互动。 《中国实业家》：听说你也去了华通莱？柳熙英：是的。其实我第一次去是2013年左右，当时Phat Don Lai已经很有名了，我就一个人去了。公司随后组织100余名员工进行专项调查。前段时间又去了一趟，和东来兄弟（发东来创始人于东来）进行了更深入的互动。我觉得百果园和胖东来有一些相似之处，比如对品质的追求，对意义的重视，以及公司的“家族文化”。 《中国企业家》：主要讨论了哪些话题？柳熙英：当时我们正在和永熙的协调超市。我们问，这次调整能否从根本上帮助这些企业？你的回答的总体思路是：最终这一切都取决于公司本身。庞东来来去去改变，带来的只是想法和方法。产品结构和商店布局等表面的东西可以很容易改变，但从本质上讲，公司的价值观和文化并不是改变的答案，而是决定其有效性。最终还是要看公司领导是否做出决定，即使做出决定，管理也是一个组织工程，不会一朝一夕改变。 “我无法传达这些宝塔的真正价值。” 《华商报》：百塔这两年业绩疲弱，市场质疑较多。回过头来看，到底哪里出了问题？于惠勇：过去的两年对于宝塔来说确实是非常令人失望的一年。正当我们准备上市的时候，我们就面临着疫情的影响。在当时，我们预计一旦疫情消退，我们的业务业绩就会改善。但随后整个消费市场的变化却出乎我们的意料。因此，缺乏对环境变化的认识是非常危险的。事实上，我们认识到，一些过去成功的做法现在可能不再有效，可能需要调整。然而，每家公司都有惯性，品牌力量是一股恒定的力量。越是强调品牌的力量，企业的惯性就越大，适应能力就越弱。我可以说这会很困难。以宝塔为例。到现在为止，我们一直在寻找“美味的食物”，公司内部缺乏价格敏感度，采购也是如此。谎言一旦质量好，即使贵一点也没有问题。现在你需要改变你的整个思维方式。变革过程有一个持久的部分，并且坚持和改变同样重要。 《中国企业家》：变化体现在哪些方面？柳熙英先生：首先是产品的结构。如今，对产品开发的要求越来越高。过去注重的是“味道”，但现在消费者市场对水果的期望变得更加细致，包括情感价值、好奇心、抢先购买精神以及对营养和健康的考虑。因此，我们的要求也从“品味”调整为“高品质”，每个产品都要有明确的卖点。另一方面，也需要提高盈利能力。当今市场的一个明显变化是消费者变得对价格更加敏感。我们一直说，买好水果首选宝塔。如果这个认识能够成立，那么宝塔模型也就成立了，但目前还没有实现。 《中国商人》：因为“好吃”的感觉由于相对主观，企业很难实现基于“好吃”的品牌溢价。一些网上评论说这座宝塔“很贵”。作为消费者，我也相信；你可能不想听到这些话。柳熙英：我的要求太多了。事实上，我们最近一直在审查它。这确实是我们的问题，也证明我们没有传达佛塔的真正价值。然而，我们也必须认识到，无论环境多么具有挑战性，我们仍然拥有大量的前客户。如果顾客没有意识到这一点，百果园就不会是今天的样子。因此，方向和“好”与“高质量”之间不能改变。需要与客户进行比较并进行比较。当然，还需要在处理过程中提高租金，并与我们的家人一起享用美味的海鲜，并享受美味。 《中国企业家》：你有没有想过？柳熙英：当然。我没有，但我的团队经常摇摆不定。任何人在查看性能数据时感到压力都是正常的。因此，我们必须果断，并以某种方式强迫它。事实上，在我们公司内部，我们一直在寻找美味且价格实惠的产品。 ¿Por qué decírselo al mundo 外部 ahora？我们只是希望消费者能够监督它。你明白吗？不，没有任何承诺，你可以做很多事，但是，如果你不做任何事，你会发现，这是一个国际庄园和未来的未来。我们从“高品质”的定位开始，这个定位是我们在外部战略顾问的帮助下建立的，包括这次品牌战略的调整。之后我们突然增加了“高性价比”，现在我们有了“双高”策略，而且还会一直这样。 《华商》：价格调整将进一步影响利润水平。宝塔的g罗斯利润率已经很低了。 （年报数据显示，百果园集团的毛利率从2024年6月30日的11.1%下降到2024年12月31日的3.1%，然后又小幅上升到2025年6月30日的4.9%。） 于福勇：这对百果园来说绝对是一个挑战，但首先我们要让客户继续向我们购买。关键是在保住市场的情况下，能否通过降低成本、精细化整体运营来逐步恢复毛利率。我们2025年的主要调整方向之一是考虑全链条成本，提高协同效应。这是因为宝塔的大部分成本消耗在于收购与销售的不匹配，各个环节之间的衔接不顺畅，很多方面都没有实现规模经济。比如，过去物资包装不统一，运输班次相对分散。未来，我们需要o 进一步加强集中管理。最初，“质量”是唯一的指挥因素，但现在也需要考虑其他管理因素。因此，我们也将2025年称为百国园的“固本元年”。不是“求发展”，而是“练内功”、“打基础”，探索全面协同、降低成本的机会。总的来说Cr我们认为罢工的减少会在5个点以上。 《中国实业家》：需要多长时间适应？柳熙英：快了。 2025年的调整将比较全面，预计2026年毛利润水平将逐步恢复。 “在极端标准和极端灵活性之间寻求平衡”《中国企业家》：百果园一年来减少了1600多家门店。哪些情况会导致商店关闭？评估和筛选？柳熙英先生：关店s 基本上是自愿选择。当然，这也与战略调整有关。我们最初的想法是，趁机扩大店面，即使有些店做得不好，总部也会给予补贴和扶持资金。一些加盟商已经在“给自己打耳光”了，有支持就开业，没有支持就不开业。虽然过去总体形势良好且对公司利润的支撑充足，但目前的情况使得这一策略难以继续下去。因此，门店需要摆脱补贴，自己造血。如果这是不可能的，您可以选择关闭商店。这是背景。我们还将专注于组织我们的商店。 《中国企业家》：做出这个决定困难吗？于惠勇：其实并不难。因为从长远来看这一步必须这样做。正如你所看到的，毛利润也在下降。我们怎样才能增加是否有资源继续支持需要关闭的商店？因此，这些调整都是基于“一切照旧，一切照旧”这句话。避免与需要人工干预的店铺、与你理念不符的店铺、或者你自身销售能力跟不上的店铺合作。如果他们只是想搭便车，请停止合作。老实说，这也是一个可以追溯到早期快速事件的问题，而且直到现在才变得明显。虽然我说“快”，但与其他行业相比还是很小，很多行业都有几万家门店，但回过头来看，行业之间的差异是巨大的。以出国旅游为例。 Pagoda目前在印尼拥有八家门店。按照规划，公司计划三年内开设100家门店。然而，其他行业向国外扩张，每年都会开设数百或数千家商店，无论是奶茶还是零食。这不是可以通过水果连锁店实现。我们必须一步步打好供应链的基础。 《中国企业家》：供应链支撑海外扩张，但除非海外门店达到一定规模，否则供应链的规模和经济性就无法发挥作用，这也是极其矛盾的。柳熙英：这是最难的部分，但首先要对自己下功夫。如果你看一下百果园的发展历史，这个过程是比较慢的，从1家到100家店用了7年时间，从100家到1000家店又用了7年时间，从1000家到上市又用了7年时间。这是我们必须面对的行业特点。其他行业模式无法复制。这也是我们这两年吸取的教训，目前我们正在检讨前期不健康的扩张模式。 《中国企业家》：最初，百塔是独立运营模式，但后来改为特许经营模式。难道也是加速扩张的目的吗？柳熙英：这不是主要原因。我们开的前六家店都是我们自己的，做得很好，但我继续亏损，而且我们不知道亏损在哪里。就在那一刻，我意识到水果连锁行业必须走特许经营的道路。由于水果不是标准产品，门店销售面临大量变数。它不能仅仅由总部强大的管理团队来控制。最重要的是现场管理。如果出现这种情况，就需要调动商店的所有独立性，让所有商店经理成为他们的上级，并且需要引入特许经营制度。总部管理注重标准化交付成果。例如，百国园严格禁止从外部商店购买产品，服务和装饰也必须统一。这些都是所有标准。 《中国企业家》：即使在标准化的基础上，各百塔店的市场评价也存在很大差异。例如，我们深圳总部附近的大多数门店评分都在4.5分以上，而北京本地很多门店的评分都在4分以下。柳熙英：会发生的。这是因为百国园不仅仅销售产品。这是因为他们还销售某些服务。事实上，公司的整个培训体系对于服务标准都有非常具体的要求，但真正重要的是加盟商能否理解。会实施吗？目前百果园门店已超过4000家，全部接入同一个系统和竞争环境。最重要的变量是加盟商对总体概念的认同程度。可以说，认同这个理念的店铺发展顺利，但不认同这个理念的店铺可能也有好的店铺一开始是这样，但是逐渐地，或者它的管理恶化。这是我们最近开始思考的事情。特别是，2026年对于管理层来说将是一个里程碑。此前，我们专注于运营授权和结果管理。下一步将加强服务意识和加盟商服务标准的管理。例如，百果园多年来一直提供“三不退货”服务（顾客无需提供收据、实物或退货理由）。如今，我经常听到加盟商抱怨：“只有傻子才会这么做。”他或许还不明白，但既然选择了加入塔，就必须接受。否则，它就会离开。 《华商》：退货运费由总公司承担吗？于惠勇：总公司有大部分责任，但不是100%。否则，本店将不承担任何费用。在这种情况下，它将返回南方，造成管理真空米。这也是水果零售行业的特点。建立连锁公司是困难的。这在世界各地都是如此。大部分都是独立店，一般在五家店以内。经典的“小事容易，大事难”。因为连锁品牌最重要的是标准化，但水果是非标准产品，最终的供应链是碎片化的，最初的市场也是碎片化的。通常需要超出规范的灵活性。因此，随着规模的增加，运营挑战呈指数级增加。我记得十多年前，一位外国记者问我，为什么水果连锁企业会诞生在中国。这是中国文化。我说是因为水果行业不同于链条上的其他企业，需要集中管理，但又不能完全标准化。沙皇。需要在极端标准和极端灵活性之间找到平衡。这包括太极拳的思想和阴阳思想，两个极端必须统一。 20年来，百塔一直在慢慢探索采用何种管理模式来实现相对规范化。说实话，这仍然是一个全行业的问题。 《中国企业家》：2026年门店调整还会继续吗？柳熙英：基本上就结束了。 2025年是改正错误、夯实基础的一年。 2026年，我们要“求发展”。我们对市场和行业状况的评估也非常乐观。首先，水果产业本身持续繁荣，总体呈增长态势。另一方面，现在整个行业参与度很高，尤其是各类玩家纷纷入局，使得渠道竞争压力很大。其中许多尺寸很大并且以折扣价出售。如果你处于宝塔这样的位置，应该会有更多的机会。 2026年，我们将重启开店战略，拓展新的门店业态，合作女士。很早以前我就提出在中国开3万家店。中国市场约有90万家水果店。如果你抓住了其中的3%，你就达到了你的目标。 《中国企业家》：即使在产业链其他扩张速度更快的环节，达到这个水平的企业也不多。 （根据中国连锁经营协会“2024商业特许300强”榜单，餐饮业、零售业、生活服务业等25个细分行业中，只有蜜雪冰城和美宜嘉两个品牌门店数量超过3万家。） 于惠勇：不容易。但现在道路已经清晰了。首先，我们要继续在供应链上下功夫。我们在这方面有优势，但还不够好。其次，企业的定位和市场认知还存在差距，需要加强品牌建设。三、降低成本，提高客户满意度通过完善的商店管理获得客户满意度。如果您的成本太高，您所提供的价值的认知就会受到损害。这个还是需要优化一下。 《中国企业家》种植100个水果品牌：除了打造渠道，百果园还推广自有品牌。您对此有何考虑？于惠勇：我们在水果行业摸爬滚打多年，也看到了一定的趋势。除非你能建立自己的品牌，否则你最终将在价格上竞争。价格竞争导致质量下降，形成恶性循环。毕竟，没有人会在质量上进行长期投资。所以在2016年，我们决定采取打造“双品牌”的长期战略。一个是百果园，一个解决“去哪里买水果”问题的渠道品牌。二是品类品牌，解决“买什么水果”的问题。他们也是推动业务增长的“双马车”。我们对未来的重大决定之一是也就是说，除了渠道建设之外，品类品牌对于水果行业来说是一个很好的机会。许多农产品是初级原材料，只有经过加工后才能消费。只有水果才是真正的、可以直接吃的。它的好处不言而喻。然而，目前这些品牌屈指可数。机会少之又少。 “中国企业家”：佳沛猕猴桃年收入可达180亿元但百塔自主品牌尚未普及，市场认可度不是很高。柳熙英：你说得对。我认为佳沛是最成功的水果品牌。我们现在的品牌建设也需要深入学习。我们意识到的一个规则是，如果你想做品类品牌，就必须深入到该品类，掌握从品种研发到种植、销售的所有环节。 Zespri 的奇异果已有近 100 年的历史，已上市数十年。从这一点来看，百塔自主品牌虽然上市时间不长，但初期表现还算不错。我们对这些水果的内部评级是最高的“独家等级”。虽然它还没有转化为成功的产品，但许多以前的客户认可了它。比如这种百香果就叫“小神子”。 2025年是种植的第四个年头，我们刚刚获得了品种权。好的水果充满能量，可以唤醒人的情绪。如果食物味道好，人们会感到很高兴，如果味道不好，人们也不会变得太沮丧。如果你能创造出真正让人感动的产品，那么价值就会立刻体现出来。 《中国企业家》：如果让您推荐三种宝塔果，您会选择什么？于惠勇：我的首选是百香果，其次是芭蕾红草莓。如果我们必须再添加一种品种，那就是我们独有的阳光玫瑰。有太多整个市场上的玫瑰阳光明媚，但质量却在下降。 《华商》：目前他占自有品牌水果收入的比例是多少？余熙英：18%左右，理想情况下应该占到30%以上。当你考虑到佳沛可以通过单一产品实现如此大的规模时，你就可以看到市场空间是巨大的。我还认为，未来我们会看到西瓜、葡萄、苹果等不同品类的品牌。百塔也希望顺应这一趋势，在中国打造100个品类品牌。 《中国企业家》：正如我上面提到的，佳沛在其悠久的历史中只有一个品类品牌：奇异果。 100可以吗？柳熙英：是的，这就是为什么我们必须走不同的路。我们将采取孵化模式，做强各个品类的品牌。即百果园成为水果品牌的孵化平台。 2006年，我写过一篇文章，提到水果种植的五个主要风险：品种风险、技术风险、人员风险管理风险、市场风险和财务风险。只有同时克服了这些风险，我们才能够生产出果麸。这对任何公司来说都是很难做到的。宝塔有基础和资源来解决5大风险中的“4大风险”。分包商只需应对一项现场管理风险。我简单说一下宝塔的做法。首先，我们提供种植指导，包括品种选择、生产材料、生产工艺等。其次，我们提供品牌计划，提高您的品牌在市场上的知名度。第三，我们有百果园的渠道支持，可以以优惠的价格销售正宗、优质的水果，所以公司可以放心地继续生产水果。四是资金支持。百果园的投资是预付款，让投资组合公司安心地进行初始投资，并确保百果园获得该品牌的独家权利。 “中国企业家”：品牌渠道品牌和品类品牌可以双轮运行。左右手可以比赛吗？例如，品牌独占性加强了渠道差异化，但也影响了品牌扩散。如果不独占，渠道的利润就会减少。柳熙英：这是一个很好的问题。过去也是如此。我们种植的代表性水果可以通过其他渠道销售，但我们将不能再使用这个品牌。这无疑将影响品牌的进一步扩张。所以在2025年，我们做了一个非常重要的决定，让每个品类的品牌都可以供货到其他平台，以增加他们在市场上的影响力。另一方面，根据我们过去与佳沛合作的经验，这种做法并没有削弱百果园的渠道优势。我们发现，供应方的品牌越强，水的质量就越好。宝塔果销量也有所好转。佳沛是一个很好的选择示例。百果园目前是仅次于 Costco 的全球第二大零售商。我们内部常说，如果我们所有的水果产品都像佳沛一样，百果园就会做得很好。 “千亿目标不变”《中国实业家》：2024年初，您提出了“10年千亿目标”。目前，百塔营收仅为100亿元。近两年您的目标是否因市场变化而调整？柳熙英：变化没有。虽然我们只完成了几百亿（人民币），但在这个过程中我们已经奠定了千亿的基础，并在品类品牌和全产业链上投入了大量资金，这将负责公司下一步的发展。可以说，PA供应链是我们公司的“护城河”。这不仅仅是规模效应或供给效率效应，更重要的是差异化的产品创意。但我们从来没有思考清楚如何释放这个价值。到目前为止，我们已经尝试回答Pagoda 是一家什么类型的公司。我们刚成立的时候就说要做中国第一水果连锁品牌。之后，我们立志成为全球第一水果连锁品牌。当我们上市时，我们更明确地表示我们要成为世界领先的水果行业绿色科技公司。但这家公司到底能创造什么样的价值呢？目前还很模糊。最近，我的思路更加清晰了。我们的目标是成为全产业链的供应链服务公司。任何卖水果的人都有资格享受我的服务。 estor就是Pagoda想做的事。只有明确回答这个问题，才能明确我们努力的方向，所以下一步就是打通百果园的供应链，赋能所有零售终端。 《中国企业家》：宝塔以前也发展B业务，现在有什么不同吗？于惠勇：我们一直在零星地做这件事，但没有任何进展。战略共识。这两年，公司的发展遇到了一些问题，我一直在寻找其他运作良好的业态。 2025年3月，零食店的爆发式增长让我感到惊讶。这种现象在中国市场的其他市场或其他零售业态中从未出现过，并在短短三五年内实现了快速整合、扩张和快速品牌建设。如今，特色零食品牌至少拥有数百家门店，最多可达 10,000 家甚至更多。这对小型工业产生了巨大的影响，同时也影响了便利城市和面包车的生态。但对于他们来说，最困难的还是果实。 Les digo que quiero Vender alimentos frescos, pero no tengo la capacidad.Esta es una grand oportunidad para Pagoda y un negocio innovador en el que realmente estoy involucrado individualmente.尚处于打磨阶段，各品牌门店约100家正在调查中。在此基础上，我们将推出与零食专卖店合作的产品组合和销售模式。未来，百果园的供应链服务将分为几个部分。第一部分将继续开发宝塔，2026年将重点加强超市和小吃店。供应链第三臂是服务母婴店的B2B水果采购平台。买家和卖家可以在平台上进行连接，消除所有中间环节。未来我们还会增加更多“水果+”。强大的。此次出国考察，我重点考察了各类蔬果类产品，如无添加剂干果、酵素果汁饮料等。 《中国企业家》：太多企业家说，一旦渡过危机，他们的企业就真的能够发展起来。柳熙英：我完全同意。经过两年的反思和调整，宝塔路变得更加宽阔。此前，果园门店只有100家，相信只有50%的果园水果符合采购标准。因此，我们必须支付的收购价格也更高，因为果农必须想办法自己出售剩余的 50%。现在不同了。我们拥有满足市场不同需求和不同产品格式的渠道。您可以拥有整个花园。这样一来，供应链变得更加紧张，成本优势变得更加强大。许多人，包括前者，已被赶出市场。如果所有的水果都像佳沛，为什么百果园还要从源头打造自己的供应链？过去20年左右，我们的主要精力都投入在这方面。建立这些基础需要时间。同样，我们的竞争对手超越我们也需要时间。所以今天我感觉更有信心了。发挥“中国企业家”的信心能量：北京大学周其仁教授曾谈“小确幸”企业的“新”与“大福”：“产生一点创意或商业直觉就是小福，让别人相信它就是大福。”市场如何分配财富？声誉“对我们起着决定性的作用”。例如，发东来、松赞就是积累了信托资产的公司。 “运营信任”的概念也很早就被提出。原因是什么？如何操作呢？于惠勇：水果行业需要很大的信任。我刚入行的时候，百国园还没有成立，听人说这是“一笔生意”，就是说每一次买卖都是基于一句话，要认得、说出来。整个链条很长，不确定性很多，很难通过标准合约或者标准化模型来控制整个过程。因此，信任非常重要，是救星。我们很早就提出信任可以红色降低成本是因为很多成本都是由不信任造成的。宝塔的运营过程中，我们也充分利用了信任的能量。例如，我们有终身采购制度，没有岗位轮换。同一类别始终由一人负责，并可签订专门合同。如果没有信任作为基础，这种做法是不可想象的。这个行业花样繁多，产品不合格的证据很难取证，责任人也容易出现道德风险。此外，我们的“三不退货”政策也是基于信任文化。如果消费者不满意，可以立即退款。 《中国商人》：个人经历。柳熙英：你很快就会辞职吗？有什么障碍吗？ 《中国商人》：是的。但这样的话，信任的成本岂不是更大吗？于惠勇：退货对企业来说固然有成本，但如果是真原因退货，那也是企业的问题造成的水果品质。无论您进行多少质量控制，问题都可以完全消除。如果出现问题，我们公司应该负责，但是我们也要思考一下。我们要做的就是弄清楚如何承受。繁琐的退货流程会增加公司的成本，也会增加客户的成本。相比之下，“3次不退”更便宜。更糟糕的是，如果公司没有按时退货，那么隐性成本将会更大，从而损害客户对品牌的信任。还有一点就是每个人对水果的价值判断不同，所以退款的时候你有选择的余地。客户可以选择退款金额。至少可以说，如果您认为价格真的很贵，您可以获得全额退款。 《华商报》：同样，百果园通过这种退款选择机制，实现了与消费者共建亲价非标产品，一定程度上拉平了消费者情绪与消费者情绪的差距。d 品牌价格。柳熙英：是的。但认识和修行的基本前提是，识是最大公约数，人人都有识，自足（出自《六祖佛经》，即一切众生的本心本性，具备成佛所需的一切功德智慧能力）。当然，我们也会考虑恶意退回并使用数字手段来防止，但这种情况极为罕见。从2009年推出这项服务到现在已经16年了。说实话，没有认知的前提下，百果园是无法继续营业的。 （根据百塔官方统计，2009年至2025年订单“三不退货”率约为0.8%）。
（编辑：张冲）
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